Strategická situační analýza

Strategická situační analýza je velmi důležitou součástí tvorby strategie, jelikož umožňuje managementu firmy si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma předpoklady úspěchu, na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snažení v budoucnu směřovat.

Analýza většinou začíná definicí či redefinicí poslání, pokračuje externí analýzou makrookolí a mikrookolí, následuje interní analýza a získané informace management v rámci syntézy shrne a vyhodnotí.

Definice poslání

Poslání (mission, mission statement) zdůvodňuje existenci firmy, vymezuje její pole působnosti a zároveň působí jako jednotící prvek, který usměrňuje jednání manažerů i zaměstnanců tak, aby pracovali v zájmu firmy.

Spíše než definovat poslání názvem produktu či z hlediska technologie je odborníky doporučováno vymezit poslání jako uspokojení potřeb zákazníka, protože produkty i technologie se rychle mění, zatímco potřeby většinou zůstávají. Poslání by mělo být definováno realisticky, výstižně a nepříliš široce ani ne úzce tak, aby se firma mohla na jeho základě mohla jasně rozhodovat.

Externí analýza

Vedení firmy by mělo dobře poznat okolní prostředí, aby pochopilo jeho povahu a faktory, které jej ovlivňují. Potom se může snáze zaměřit na činnost, která je smysluplná a perspektivní. Výsledkem externí analýzy je tedy znalost managementu, který na jejím základě může formulovat strategii tak, aby orientace podniku odpovídala jeho okolí.

Externí analýza by měla být zaměřena na dvě části prostředí - na makrookolí a mikrookolí podniku. Analýza mikrookolí se většinou ještě rozděluje na analýzu odvětví a analýzu konkurence.

Analýza makrookolí

Analýza makrookolí podniku umožňuje managementu uvědomit si především vazby a souvislosti mezi jednotlivými působícími faktory a v neposlední řadě i příležitosti a hrozby, na které by se měl podnik zaměřit.

Vhodnou metodou je tzv. PEST analýza, jejíž název pochází z angličtiny a je odvozen z názvu druhů faktorů, které jsou analyzovány. Jedná se o faktory politicko-právní (Political), ekonomicko-hospodářské (Economical), sociálně-kulturní (Social) a faktory vědecko-technologické (Technological). Faktory jsou do analýzy zahrnuty podle důležitosti jejich vlivu nejen v současnosti, ale i podle jejich předpokládaného vývoje v budoucnosti.

Informace o důležitých faktorech získané z PEST analýzy je možné využít při tvorbě scénářů vývoje okolí podniku. Prostřednictvím metody tvorby scénářů může management simulovat jednotlivé varianty vývoje externího prostředí a určit jejich případný vliv na strategii. Pokud je faktorů málo, lze vytvářet scénáře na základě jejich kombinace. V ostatních případech se doporučuje vytvářet scénáře, které se od sebe výrazně liší, tj. například scénáře optimistické, realistické a pesimistické.

Globalizační trendy postihuje metoda „4 C“, prostřednictvím které se může management podniku rozhodnout, zdali zvolit globální či lokální strategii. V rámci uvedené metody jsou faktory podstatné pro rozhodování rozděleny do čtyř základních skupin. Jedná se o faktory týkající se zákazníků (Customers), nákladů (Costs), národních specifik (Country) a konkurentů (Competitors).

Analýza mikrookolí

Analýza mikrookolí většinou začíná analýzou odvětví, v rámci něhož podnik soutěží s ostatními konkurenty. Při analýze odvětví je cílem managementu uvědomit si atraktivitu odvětví, změnotvorné hybné síly, působící konkurenční síly a klíčové faktory úspěchu.

Prvním krokem analýzy je vymezení odvětví a definice jeho základních charakteristik, mezi které patří například velikost trhu, geografický rozsah konkurence, růst trhu, fáze v životním cyklu, počet konkurentů a jejich relativní velikost, počet a velikost zákazníků, stupeň vertikální integrace, vstupní a výstupní bariéry, tempo změn technologie, výrobkové inovace, nároky na kapitál, diferenciace výrobku a míra hospodárnosti. Na základě uvedených charakteristik je možné rozhodnout o struktuře a fázi životního cyklu odvětví. Struktura odvětví může být atomizovaná, která z hlediska podniku vytváří spíše hrozby než příležitosti, oligopolní nebo konsolidovaná. V modelu životního cyklu odvětví, jímž prochází každé odvětví podobně jako například výrobek, rozlišujeme fázi vzniku, růstu, ustálení, dozrání a úpadku.

Pro formulaci správné strategie je velmi podstatné analyzovat hybné změnotvorné síly, což zahrnuje nejen jejich identifikaci, ale i odhad jejich dopadu na odvětví.

Za nejvýznamnější hybnou sílu můžeme považovat poptávku, jejíž analýze by měla být věnována velká pozornost, neboť především ona určuje míru růstu odvětví. Management by měl analyzovat faktory ovlivňující poptávku a rozdělit je podle toho, zda je může podnik ovlivnit či nikoli. Dále by měl odhadnout i velikost celkové cílené poptávky pro každou skupinu produktů. Odhad mohou manažeři provést v několika variantách (optimistická, realistická, pesimistická).

Další významnou hybnou silou jsou zákazníci a jejich způsoby užívání produktu. Management by měl začít rozdělením zákazníků do cílových skupin právě podle jejich stejnorodých potřeb a způsobu používání produktu. Každá skupina by měla být charakterizována základními vlastnostmi, mezi které patří například charakteristiky demografické, sociálně-ekonomické apod. Výhodné je rozčlenit skupiny zákazníků nejen horizontálně, ale i vertikálně, což managementu pomůže lépe si uvědomit jejich potřeby. Zákaznické skupiny by měl management rozčlenit především podle jejich důležitosti. Důležitější jsou ti zákazníci, se kterými obchoduje podnik přímo. U každé zákaznické skupiny určí management její potřeby a shrne je podle důležitosti do přehledné tabulky. Následně provede jejich analýzu s ohledem na význam potřeb podle mínění zákazníků a míry jejich uspokojení ze strany podniku.

Výsledkem další analýzy, která úzce navazuje na analýzu zákazníků, by mělo být určení regionů, ve kterých budou produkty podniku nabízeny.

Ostatní hybné změnotvorné síly, mezi které patří například vědecko-technický rozvoj, rostoucí globalizace, nové formy marketingu a podobně, by měly být managementem rovněž shrnuty do přehledné tabulky s určením jejich důležitosti a dopadu na odvětví. U každé hybné síly je rovněž vhodné určit, zdali pro firmu představuje hrozbu či příležitost.

Další analýza by měla být věnována konkurenčním silám působícím v odvětví. Aby management získal poměrně věrný obraz konkurenčního prostředí, doporučuje se využít model pěti sil Michaela E. Portera. V tomto modelu je konkurence funkcí pěti sil zahrnující konkurenční síly vyplývající z

rivality mezi konkurenčními podniky,
hrozby substitučních výrobků podniků v jiných odvětvích,
hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví,
vyjednávací pozice dodavatelů klíčových vstupů,
vyjednávací pozice kupujících.

Porterův model pěti sil (převzato z knihy Františka Kováře Strategický management)

Model má pomoci managementu uvědomit si, jaké všechny konkurenční síly v odvětví působí a jaký je jejich vliv na odvětví a podnik. Při tvorbě strategie s uvedenými faktory musí management počítat a může se pokusit je i ovlivnit ve svůj prospěch.

Konkurenčním firmám by se měl management podniku věnovat podrobněji. V prvé řadě je třeba vymezit konkurenty a definovat jejich charakteristiky. Následně je vhodné konkurenty rozdělit do skupin podle podobnosti jejich strategie či záměru. Mapa konkurenčních skupin vnikne zanesením pozic konkurentů do dvojdimenzionální osové soustavy dle uvedených charakteristik. Strategické skupiny jsou vytvořeny z firem umístěných v těsné blízkosti. Mapa strategických konkurenčních skupin přehledně zobrazuje strukturu odvětví podle vybraných charakteristik a pomáhá managementu určit nejbližší konkurenty.

Mapa konkurenčních skupin (zpracováno dle knihy Heleny Sedláčkové Strategická analýza)

Na základě vyhodnocení výše uvedených analýz může management podniku definovat klíčové faktory úspěchu, které určují schopnost podniku přežít a prosperovat. Klíčových faktorů úspěchu má odvětví jen zcela výjimečně více než tři nebo čtyři. Častěji se jedná o jeden či dva faktory, které svojí důležitostí předstihují ostatní. Management již má představu o tom, co požadují zákazníci i na co se připravit z hlediska konkurence, proto by měl na základě znalosti klíčových faktorů úspěchu definovat určité specifické přednosti podniku, které mu umožní v konkurenčním boji zvítězit. Do definovaných klíčových aktivit by měl podnik koncentrovat své omezené zdroje a schopnosti.

Provedené analýzy rovněž pomohou managementu rozhodnout o atraktivitě či neatraktivitě odvětví pro daný podnik a následně i o orientaci strategie. V případě atraktivního odvětví se dá předpokládat agresivní strategie firmy, v opačném případě strategie obrany stávajících pozic či strategie odchodu z odvětví.

Jakmile si management ujasní, že má zájem v odvětví podnikat, měl by se podrobněji zaměřit na analýzu konkurence. V prvé řadě management identifikuje současné a potencionální konkurenty a zpracuje jejich konkurenční profil, v rámci něhož určí i jejich konkurenční výhody a pravděpodobné reakce. Důležité informace může management získat, sestaví-li nákladový řetězec konkurenta a určí-li jeho nákladové výhody či nevýhody. Ze získaných údajů lze odvodit i profil konkurentovy reakce na případně změny v odvětví.

Dále by měl být každý konkurent samostatně vyhodnocen podle různých, z hlediska konkurenční schopnosti důležitých, hledisek. Hlediska by měla být určena s ohledem na konkurentem poskytovaný produkt a patří mezi ně například kvalita produktu, reklamy, prodeje či poskytovaných služeb, ceny, technologie, image značky, kvalita a motivace pracovníků, úroveň řízení a další ukazatele.

Aby podnik získal ucelené informace o stavu okolí, měl by se jeho management zaměřit i na faktory ovlivňující nabídku, mezi něž patří bariéry vstupu, výše nákladů, minimální objemy produkce či dostupnost pracovních sil. Z tohoto pohledu by měl být vyhodnocen i region, ve kterém hodlá podnik působit. Management by měl specifikovat své požadavky na potřebné zdroje, především lidské a energetické, a analyzovat, jak jsou pokryty nabídkou regionu.

Příležitosti a hrozby vyplývající z analýzy prostředí je vhodné uspořádat do tabulky a určit jejich závažnost. Tyto údaje potom management použije pro vytvoření matice ohrožení a matice příležitostí, v rámci kterých jsou hrozby a příležitosti přehledně uspořádány podle jejich závažnosti.

Z výše uvedeného přehledu jednotlivých analytických metod je zřejmé, že metody se částečně překrývají a při jejich zpracování je možné využít výsledků některé z metod předešlých.

Interní analýza

Po analýze okolního prostředí se management musí zaměřit na analýzu zdrojů a schopností vlastního podniku, aby dokázal určit nejen silné a slabé stránky firmy, ale i klíčové kompetence a specifické přednosti podniku.

V jistém smyslu je interní analýza důležitější než analýza externího prostředí, avšak management musí řádně zpracovat obě analýzy, aby na jejich základě dokázal skloubit příležitosti, které okolí nabízí, s vlastními zdroji a schopnostmi podniku.

V prvé řadě je nutné identifikovat významné zdroje, které má podnik k dispozici a následně provést jejich analýzu. Zdroje můžeme rozdělit do čtyř skupin:

Fyzické (hmotné) zdroje, mezi které patří například budovy, stroje atd. Zvýšenou pozornost je třeba věnovat využití kapacity fyzických zdrojů.
Lidské zdroje, jenž v současné době patří k nejvýznamnějším zdrojům, protože především lidé mohou vytvořit těžko napodobitelnou konkurenční výhodu podniku. Analýza musí například popsat strukturu lidských zdrojů, kvalifikaci a motivaci zaměstnanců. Důležité je se soustředit i na jejich potřeby, význam potřeb pro spolupracovníky a míru jejich uspokojení ze strany podniku. Výsledky rozboru může management využít pro motivaci pracovníků a tím eliminovat riziko vyplývající z odchodu klíčových zaměstnanců firmy.
Finanční zdroje zahrnující informace o vlastním a cizím kapitálu a o možnostech jeho získání.
Nehmotné zdroje jako jsou například licence, patenty, ale i technologie. Stejně jako v ostatních případech se musí management soustředit na to, zdali nemohou být tyto zdroje předpokladem pro konkurenční výhodu podniku.

Všechny zdroje zařazené v uvedených skupinách je nutné analyzovat především s ohledem na jejich jedinečnost a obtížnou dosažitelnost pro konkurenty. Management by rovněž neměl opomenout vazby mezi zdroji, které mohou být mnohdy velmi důležité. Vždyť jednotlivé zdroje tvoří ucelený systém, v rámci něhož působí synergický efekt.

Následně musí být identifikovány a analyzovány schopnosti podniku, aby management zjistil, zdali je podnik schopen omezené zdroje maximálně využít. V rámci této analýzy je zkoumána především míra využití zdrojů. K jejímu popsání slouží například finanční analýza, zjištění provozní páky či zkušenostního efektu, analýza nákladové efektivity a srovnávací analýzy zaměřené především na časový vývoj nákladů.

V neposlední řadě může management využít i rozbor hodnototvorného řetězce, který vytvořil Michael E. Porter. Autor v něm rozděluje činnosti podniku na tzv. primární a podpůrné. U každé z činností je nutné určit přidanou hodnotu, aby management zjistil, jak jednotlivé činnosti přispívají ke konkurenčnímu postavení firmy. Patřičná pozornost musí být věnována analýze odbytu, prostřednictvím které získá management potřebné informace o možnostech zvýšení prodeje.

Hodnototvorný řetězec (převzato z knihy Františka Kováře Strategický management)

Na základě uvedených analýz a především analýzy hodnototvorného řetězce identifikuje management klíčové kompetence podniku, které jsou nezbytné pro přežití podniku a jeho úspěch v konkurenčním boji.

Portfolio analýzy slouží firmě k získání potřebných informací pro vyvážení portfolia strategických jednotek či produktů (SBU - strategic business unit) a tím pro správné usměrnění omezených zdrojů. Nejznámější je BCG matice rozdělující SBU do čtyř kvadrantů pojmenovaných hvězdy, dojné krávy, otazníky a psi podle tempa růstu trhu a relativního tržního podílu. Matice McKinseyho nazývaná rovněž matice atraktivity rozděluje SBU v závislosti na atraktivitě odvětví a konkurenčního postavení podniku. Uvedené matice mají víceméně statický charakter. Tento nedostatek se snaží odstranit Hofferova matice, která popisuje pozici SBU v podniku v závislosti na stadiu vývoje trhu.

BCG matice (zpracováno dle knihy Heleny Sedláčkové Strategická analýza)

Zajímavé informace managementu poskytne rovněž teritoriální struktura tržeb jednotlivých produktů, resp. skupin produktů a rozdělení produktů podle jejich věkové struktury v závislosti na stádiu životního cyklu produktu. Informace doplní časový přehled vývoje prodejních cen jednotlivých produktů.

Na základě provedených analýz může management firmy určit činitele, kteří se podílejí na úspěchu firmy, a specifické přednosti podniku. Následně management odvodí silné a slabé stránky podniku. Pro lepší přehlednost je možné uspořádat silné a slabé stránky podobně jako příležitosti a hrozby podle jejich závažnosti do matice síla – závažnost, resp., matice výkonnost/závažnost.

Syntéza

Množství údajů získaných prostřednictvím externí a interní analýzy je vhodné ve zjednodušené a přehledné formě shrnout tak, aby měl management všechny podstatné informace k dispozici.

Nejjednodušším, i když velmi významným, nástrojem je SWOT analýza, která ve formě diagramu slouží pro posouzení vzájemných vztahů mezi silnými stránkami, slabými stránkami, ohroženími a příležitostmi. Odtud také její název Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats. Je zřejmé, že různá kombinace faktorů znamená i rozdílné strategické reakce podniku tak, jak je uvádí následující obrázek.

BCG matice Diagram analýzy SWOT (zpracováno dle knihy Heleny Sedláčkové Strategická analýza)

Agresivní růstově orientovanou strategii někdy označovanou jako „max-max“ či „SO“ (Strenghts a Opportunities) může podnik realizovat, pokud jeho silné stránky odpovídají příležitostem, jež nabízí okolí.

Diverzifikační strategii („min-max“ či „ST“) podnik použije, pokud jeho silné stránky ohrožuje nepřízeň okolí. Východiskem je minimalizace ohrožení a maximalizace silných stránek.

Turnaround strategie („max-min“ či „OW“) je vhodná tehdy, pokud okolí poskytuje dostatek příležitostí, avšak podnik má množství slabých stránek. Podnik musí slabé stránky minimalizovat, aby mohl příležitosti využít.

Obranná strategie („min-min“ či „WT“) se doporučuje tehdy, pokud u podniku převažují slabé stránky a navíc okolní prostředí podnik ohrožuje. Podnik musí minimalizovat hrozby i své slabé stránky. V krajním případě musí své pozice opustit.

SWOT analýzu je vhodné zpracovat i pro každého z konkurentů firmy, protože na základě SWOT analýz může management podniku lépe odhadovat reakce konkurence.

Analýza zranitelnosti nutí management zamyslet se na tím, které rizikové faktory, pokud by se objevily, mohou podnik ohrozit či zničit. Management rovněž definuje následky, které může faktor způsobit, pravděpodobnost naplnění hrozby a případná řešení či reakce podniku. Na základě těchto údajů je možné sestavit diagram zranitelnosti, který rozděluje ohrožení do čtyř kvadrantů podle schopnosti podniku na ohrožení reagovat. Jedná se o ohrožení vůči nimž je podnik bezbranný, riziková ohrožení, ohrožení, kdy je podnik zranitelný nebo připravený.

Dále by se měl management zaměřit na to, zda je podnik silnější či slabší než jeho konkurence především v klíčových faktorech úspěchu, jež byly definovány výše, tj. odhadnout relativní konkurenční sílu. Nejprve musí management zpracovat přehled všech identifikátorů konkurenční síly, dále určí váhy jednotlivých identifikátorů a v posledním kroku srovná postavení podniku v jednotlivých identifikátorech s konkurencí. Využít může například matici KSF, resp. CSF sloužící pro analýzu kritických či klíčových faktorů úspěchu, která vychází ze znalosti potřeb zákazníka.

Příklad konstrukce matice KSF, resp. CSF (převzato z knihy Františka Kováře Strategický management)

Zdrojem konkurenční výhody podniku jsou jeho specifické přednosti, které vycházejí z jeho zdrojů či schopností. Měly by to být přednosti, kterými se podnik od konkurence liší a které nejsou pro konkurenci snadno dosažitelné či napodobitelné. Při jejich určení by se měl management podniku zaměřit v prvé řadě na silné stránky firmy, které definoval v předchozí analýze. Pokud se ukáže, že podnik žádné výrazné přednosti zatím nemá, je na managementu firmy, aby určil na základě výše uvedených analýz, které přednosti bude cílevědomě vytvářet a rozvíjet.

Identifikace základů konkurenční výhody firmy (zpracováno dle knihy Heleny Sedláčkové Strategická analýza)

Autoři strategie modrého oceánu (BOS - Blue Ocean Strategy) doporučují firmám vytvořit si svůj vlastní, svrchovaný, nedotčený tržní prostor nazývaný modrý oceán a nevrhat se do krvavých konkurenčních střetů v rudých oceánech tradičních odvětví, kde musí s konkurenty bojovat o zmenšující se zisky. Firmy vytváří modré oceány prostřednictvím hodnotové inovace tak, že usilují zároveň o odlišení i o nízké náklady. Důležitým nástrojem pro analýzu a následné rozhodování je hodnotová křivka, což je grafické zobrazení situace firmy (produktu) a konkurence prostřednictvím významnosti faktorů, které jsou v daném odvětví určující.

Hodnotová křivka Příklad hodnotové křivky

Na základě informací zobrazených v hodnotové křivce aplikují manažeři firmy systémový rámec čtyř aktivních opatření a souřadnicovou síť tak, aby definovali novou hodnotovou křivku zobrazující faktory, na které se musí soustředit, aby si vytvořili svůj nedotčený a svrchovaný tržní prostor. Jednoduše si položí následující čtyři otázky a aplikují své odpovědi na hodnotovou křivku.

Které z faktorů, jež jsou v odvětví považovány za samozřejmě dané, by měly být odvrženy?
Které z faktorů by měly být omezeny na výrazně nižší úroveň, než je standard odvětví?
Které z faktorů by měly být pozvednuty na výrazně vyšší úroveň, než je standard odvětví?
Které z faktorů, jež odvětví jako celek nikdy neposkytovalo, by měly být nově vytvořeny?

Po vytvoření modrého oceánu musí manažeři definovat jeho rozlohu a určit, kdo všechno je či bude zákazníkem firmy.

Máte zájem o naše služby? Potřebujete nám něco sdělit nebo máte nějaký dotaz? Rádi Vám odpovíme. Využijte, prosím, náš kontaktní formulář.

Kontaktujte nás a využijte naši bezplatnou konzultaci, abyste zjistili, zdali pro Vás budou naše služby přínosem.